Minulý týden proběhlo další tradiční TopMonks Caffè, tentokráte s podtitulem Budoucnost práce. Po skvělých přednáškách o tom jaké je to pracovat ve svobodné firmě od Jána Lopuška a o remote práci od Jirky Pénzeše jsem si dali krátkou pauzu na čůrání a pak jsem nastoupil já s představou, že budu povídat něco o spolupráci.

Jak to dopadlo se můžete podívat na záznam, pokud jste tam nebyli. Hlavní myšlenky, které z toho talku nemusí být patrné, raději shrnu zde.

Team. Team. Team. Team. Team. Team. I even love saying the word team.  – Denholm

Teams vs. squads

Slovo “team” je tak zprofanované a nadužívané, že se už ztratil jeho význam (podobně jako senior developer). Ale přesto, zkusme to zachránit a přestaňme lidem, kteří jsou alokovaní na nějaký projekt říkat team. Prosím. Na slovech jako “pracovní skupina” nebo družina (squad) není nic špatného a mnohem lépe popisují, o co jde.

Proč mi na tom tak záleží? Protože slovo team popisuje určitou úroveň vyspělosti skupiny.

V teamu funguje určitá chemie, empatie a pocit psychologického bezpečí. Členové teamu znají navzájem své silné i slabé stránky a využívají těchto znalostí k optimalizaci svého snažení. Team nemůže existovat bez důvěry. Team nemůže existovat bez účelu. Vytvořit team trvá nějakou dobu a ne vždy musí vést snažení o tvorbu teamu k úspěchu.

Když dáte do hromady několik lidí, o kterých si myslíte, že jsou to experti ve svých doménách a dáte jim úkol, čeho mají dosáhnout, vůbec nemáte zaděláno na úspěch. Většinou přesně naopak. Experti a best performeři jsou často silné individuality, které často do teamů zapojit nelze. Nenuťte je do teamů, využijte jejich plný potenciál jinak.

Další důležitou vlastností teamu je jeho immutabilita. Pokud do fungujícího teamu přidáte nového člena (nebo nějakého odeberete) vznikne nová družina, která se musí teamem zase stát. Odpracovat si to na retrospektivách, pilnou spoluprací a případně couchingem. Nečekejte, že když do fungujícího teamu přidáte jednoho, dva lidi, že team je natolik silnou entitou, že nováčky rychle asimiluje. I opak může být pravdou. Team je křehký.

Z mých zkušeností můžu říct, že stačí jeden individualista, aby rozložil desetičlenný team. Případně vnější tlaky šéfů a manažerů na některé členy teamu, můžou mít velmi podobný efekt. Rozklad.

Jak chceme fungovat, když neumíme ani komunikovat?!  – Petr Severa

Guildes

Zájmové nebo oborové skupiny lidí, kteří spolu nutně neřeší stejný úkol, ale mají stejné zájmy. Pomáhají lidem ve squadech udržovat si kontakt s lidmi, kteří řeší stejný druh problémů jako oni, a dostávat tak kvalitní zpětnou vazbu s nadhledem. Zároveň takové skupiny mohou sloužit jako nástroj šíření znalostí a zkušeností – nástroj vzdělávání.

Guildy přerůstají firmy a mohou z nich vznikat silná zájmová sdružení, jako třeba Asociace UX, Prague Lambda nebo třeba veřejné Coding Dojo.

Remote vs. Colocated

Remote práce není cool. Remote práce je náročná a není pro každého. Remote práce přináší určité trade-offs, kterých si musíte být vědomi. Ostatně, každý způsob práce je určitým kompromisem. Musíme vědět, jakou cenu platíme za nabyté svobody/výhody.

Remote práce nám umožňuje pracovat tam, kde nám to nejvíce vyhovuje, kdy nám to nejvíce vyhovuje a s kým nám to nejvíce vyhovuje, ale za cenu toho, že to není se zbytkem pracovní skupiny. Tím nám vzniká nutnost komunikačního overheadu.

Musíte víc času trávit psaním a zapisováním nejrůznějších konverzací a jejich rozhodnutí. Snižuje se dostupnost lidí, když je potřebujete, a snižuje se předvídatelnost. Mohou nám v tom pomoci některé nástroje, ale stále záleží na jednotlivcích, jak je budou používat.

Nám se celkem osvědčili nástroje jako je Slack, Github, Quip a 1password, které nám rozhodně remote práci usnadňují a umožňují fungovat mnohem agilněji. Ale v první řadě je to vždy o osobním přístupu. Nečekejte, že když dáte lidem přístup k informacím, že když jim dáte nástroje na snadné sdílení znalostí a informací, že budou sdílet nebo sami od sebe číst. Je to věc kultury. Ta se musí pěstovat.

Kolokovaná práce nám bere nějaké osobní svobody – musím chodit do kanclu, být tam od devíti do pěti. Na druhou stranu nám přináší nutné sociální interakce se svými kolegy – podhoubí pro vznik teamů. Je nutné si uvědomit že všechny agilní metodiky byly navrženy na kolokovanou práci a nemůžeme čekat, že když se o ně budeme snažit vzdáleně, že budou fungovat. Většina agilních technik vám nebude remote fungovat. Určitě ne tak, jak byly zamýšleny. Skončíte jen u cargo cultu.

Knowledge workers

Lidé, co se podílí na tvorbě software, jsou lidé, kteří pracují se znalostmi. Jejich práce se velice odlišuje od tvrdé práce, protože sice můžete věřit, že tenhle výkop je metr široký, ale můžete si to i snadno změřit. U abstrakcí se dají provádět měření nepřímo a často s velkou latencí. Abstrakce jsou často postavené na víře. Náše mozky jsou ovlivněny nespočtem logických lapsů a špatných zkušeností. Tato přesvědčení a pohledy na svět se často dostávají do konfliktu a není lehké takové konflikty řešit. Podívejte se na svaté války ohledně odsazování kódu…

Co ovšem víme, je, že knowledge workers potřebují na práci prostředí, ve kterém dostali důvěru, že jim svěřený problém vyřeší. Mají také všechny potřebné prostředky a nástroje, aby mohli nést plnou zodpovědnost za svěřený úkol.

Studie ukazují, že pokud jsou knowledge workers dlouhodobě řízeni – je jim vnucováno, jak mají svou práci dělat, protože někdo jiný ví lépe, jak mozek dotyčného funguje – ztrácí zájem. Jejich motivací přestává být práce samotná a jedinou odměnou je jim výplata. Což může být dostatečná odměna za překousnutí nějakých nepříjemností. Každopádně není takový stav dlouhodobě udržitelný, protože vede se zvýženému stresu.

Krátkodobý stres může mít na některé lidi pozitivní efekty a vybičovat je k lepším výkonům. Dlouhodobý stres je však zhoubný a vede ke zdravotním komplikacím, které mohou vést až k vyhoření a ztrátě člověka.

You can be fast without being stressed. You can be stressed without being fast.  – Henrik Kniberg

Alokace

Když alokujeme práci na jednotlivce dostáváme se do problémů. Máme problém zastupitelností. Dále jednotlivec ztrácí nadhled, když je do problému ponořen příliš dlouho a sám. Jednotlivec se může cítit sám, odtržený a to narušuje základní lidské potřeby.

Situaci ještě více zhoršuje, když jsou jednotlivci alokováni na více projektů najednou. Přepínání kontextů se sebou nese overhead. Mozek musí přepnout celou mentální mapu do jiné domény. Ze studií vyplývá, že takový context switch přináší overhead minimálně 15 %.

Efektivita se ztrácí celkem rychle. Pokud přeskakujete mezi čtyřmi projekty, trávíte více času přepínáním kontextu než samotným řešením problémů. U pěti a více projektů už jste efektivně neefektivní.

A tím se dostáváme k potřebě pracovních skupin a teamů, které nám umožní práci alokovat a rozkládat na mnohem větší počet lidí, kteří jsou schopní se zastoupit (ne nutně plně), dávat si zpětnou vazbu, morálně se podržet a motivovat. Zároveň dostáváme mnohem větší predikovatelnost (lead time/sustaina­ble pace).

Proto na teamech tolik záleží. Protože přináší výhody jak jednotlivcům v teamu tak společnosti. Ano, má to i svou cenu, ale pro mě je ta cena přijatelná. Budoucnost práce je spolupráce.

The future is already here — it's just not very evenly distributed.  – William Gibson